Los secretos de Bezos: ¿Cómo Amazon se convirtió en la Tienda Todo?

 

 Amazon.com rivaliza con Wal-Mart como una tienda, con Apple como fabricante de dispositivos, y también con IBM como proveedor de servicios de datos. Seguramente, alcanzo unos $ 75 mil millones en el año que termino. Para su libro, Brad Stone de Bloomberg Businessweek habló a cientos de amigos actuales y anteriores del fundador Jeff Bezos. En el proceso, descubrió la conmovedora historia de cómo Amazon  se convirtió en la Tienda Todo.

Dentro de Amazon.com (AMZN) hay un cierto tipo de e-mail que provoca oleadas de pánico. Por lo general, se origina con un cliente molesto que se queja directamente al fundador de la compañía y CEO. Jeff Bezos tiene una dirección de correo electrónico pública, jeff@amazon.com. No sólo lee muchas quejas de los clientes, sino que las renvía a los empleados relevantes de Amazon, con un agregado: un signo de interrogación.

 

Cuando los empleados de Amazon reciben el mail con el signo de interrogación de Bezos, reaccionan como si hubieran recibido una bomba de relojería. Por lo general, dichos empleados tienen un par de horas para resolver cualquier asunto que  el CEO haya  marcado para preparar una explicación detallada de los motivos  que produjeron la llamada de atención. Una respuesta que será revisada por una sucesión de gerentes antes de que sea presentada  a Bezos directamente. Estas escaladas, como se conoce a este tipo de análisis, son la manera de asegurar que la voz del cliente se escucha conste y rápidamente dentro de la empresa de Bezos.

Lo que generan estas escaladas y como sigue el asunto

Una de las escaladas más memorables se produjo a fines de 2010. Habían llegado a la atención de Bezos que varios clientes que habían navegado por la sección de lubricantes de la categoría de bienestar sexual de Amazon, estaban recibiendo e-mails personalizados acerca de una variedad de geles y otros facilitadores de la intimidad. Cuando el equipo de marketing del correo electrónico recibió el signo de interrogación, rápidamente se percataron de que el tema era delicado y prestamente se dedicaron a armar una explicación. El sector  de marketing directo de Amazon es descentralizado y los administradores de determinado nivel, podrían generar campañas de correo electrónico a los clientes que habían “navegado” algunas categorías de productos, pero no concretaron  compras. Las promociones tendían a incrementar ventas, y eran responsables de cientos de millones de dólares en ingresos anuales de Amazon. En el asunto del correo electrónico del lubricante, un gerente de producto de bajo nivel había sobrepasado los límites del decoro. Pero el equipo de marketing nunca tuvo la oportunidad para enviar esta explicación. Bezos decidió actuar personalmente.

 

En la sede de Seattle de Amazon, varias “cabezas” de la Empresa estaban presentes. Jeff Wilke, vicepresidente senior para el sector minorista de América del Norte, Doug Herrington, el vicepresidente de consumibles, y Steven Shure, el vicepresidente de marketing mundial, esperaban en una sala de conferencias hasta Bezos apareció. Comenzó el encuentro con su habitual “Hola a todos”, y siguió con “De modo que  Steve Shure esta enviando de mensajes de correo electrónico acerca de los lubricantes.”

Bezos le gusta decir que cuando está enojado,” sólo tiene que esperar cinco minutos”, y que dicho estado de ánimo pasa como un chubasco tropical. No fue lo que sucedió esta vez. Permaneció de pie. Enfrento los ojos con Shure, cuya división supervisó los mails enviados. “Quiero que cierres el canal”, dijo. “Podemos construir una compañía de $ 100 000 000 000 sin el envío de una sola expresión indecorosa y fuera de lugar”.

A continuación se desarrollo una importante discusión. La cultura de Amazon es notoriamente confrontacional, y comienza con Bezos, quien cree que la verdad surge cuando las ideas y puntos de vista se golpeaban unos contra otros. Wilke y sus colegas argumentaron que los lubricantes estaban disponibles en los supermercados y farmacias, y no eran nada indecorosos. También señalaron que Amazon genera un importante volumen de ventas con dichos correos electrónicos. Bezos no le importaba; ningún incremento de ingresos vale la pena para poner en peligro la confianza del cliente. “¿Quién en esta habitación necesita levantarse y apagar el canal? “, espetó.

 

Se buscaron puntos de acuerdo. El sector de e-mail marketing, pondría fin a ciertas categorías como la salud y el cuidado personal. Asimismo, la compañía decidió crear una herramienta de filtrado central para garantizar que los gestores de determinado nivel ya no podían promover los productos sensibles, para que  cuestiones de decoro no estén sujetas a gusto personal. Para todo lo de mas que Amazon vende, libros, electrónica, etcétera y  el sector de  e-mail marketing sobrevivió.

El ejemplo se vive a diario y son comunes estos simulacros de incendio.   “¿Por qué los equipos de trabajo están obligados a responder inmediatamente a una escalada que se deriva de un signo de interrogación?”, pregunto empleado en la reunión bianual de la compañía celebrada en el Key Arena de Seattle, un coliseo de baloncesto con más de 17.000 espectadores. “Cada asunto de los clientes es importante “, respondió Wilke. “Investigamos cada uno de ellos, ya que nos dicen algo acerca de nuestros procesos. Es una auditoría que se realiza para nosotros por nuestros clientes. Los tratamos como fuentes valiosas de información. ”

Brad Stone

 

(Stone es escritor senior para Bloomberg Businessweek en San Francisco. Es el autor de The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (Little, Brown, octubre de 2013). Síguelo en Twitter @ BradStone).

http://www.businessweek.com/articles/2013-10-10/jeff-bezos-and-the-age-of-amazon-excerpt-from-the-everything-store-by-brad-stone#p1

Harvard Business Review