Gestión del Cambio dentro de la Empresa. Caminos para lograrlo

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¿Alguna vez trató de cambiar el comportamiento de las personas en el trabajo? Puede ser muy frustrante. A menudo el esfuerzo produce un resultado opuesto: la ruptura de la relación, la disminución de rendimiento en el trabajo. Sin embargo, algunos enfoques funcionan claramente mejor que otros.

Investigamos un conjunto de datos de 2.852 colaboradores directos de 559 líderes. Los informes directos calificaron a sus gerentes segun 49 comportamientos y también se evaluaron los líderes sobre su eficacia en liderar el cambio, en concreto, la capacidad de los directivos para influenciar a otros para moverse en la dirección de los objetivos de la organización. A continuación, se analizó a los que tenían las calificaciones más altas y más bajas de su capacidad para liderar el cambio, y se comparó con los otros comportamientos que habíamos medido.

Se definió que algunos comportamientos son menos útiles para el cambio que los demás. Encontramos dos que tenía poco o ningún impacto, proporcionando así una orientación útil sobre lo que no se debe hacer:

• Ser amable. No es un buen camino para lograr el cambio. Es más positivo tener una relación cálida y positiva con los demás.

• Dar a los demás incesantes peticiones, sugerencias y consejos. Esto comúnmente se llama regañar. Para la mayoría de los receptores esto es muy molesto y sólo sirve para irritar en lugar de ayudar al cambio.

A continuación, se analizó los comportamientos que se correlacionó con una capacidad excepcional para impulsar el cambio. Encontramos siete que realmente ayudan a otras personas a cambiar. Aquí están, en orden de mayor a
menor importancia:

1. Inspirar a otros. Hay dos enfoques comunes más usados por nosotros para cuando se trata de motivar a otros a cambiar. En términos generales, podríamos etiquetarlos como “push” y “pull”. Algunas personas empujan intuitivamente otros, diciéndoles que tienen que cambiar, proporcionando recordatorios frecuentes y, a veces siguiendo estos pasos con una advertencia sobre las consecuencias si no se cambian. Esta es la “mano en la espalda” clásico enfoque para motivar el cambio. El enfoque alternativo lo podemos denominar “pull”. Se induce el trabajo con el individuo para establecer una meta aspiracional, explorando vías alternativas para alcanzar un objetivo, y la búsqueda de las ideas de otros para los mejores métodos a utilizar en el futuro. Este enfoque funciona mejor cuando se empieza por la identificación de lo que la otra persona quiere lograr y hacer el vínculo entre ese objetivo y el cambio que estamos proponiendo.
Líderes inspiradores entienden la necesidad de hacer una conexión emocional con sus colegas. Quieren provocar una sensación de deseo en lugar del miedo. Otro enfoque en muchas situaciones de trabajo es hacer una conexión convincente, racional con el individuo en el que se explica la lógica para el cambio que queremos que hagan.

2. Detectar los problemas. Es la capacidad de reconocer los problemas (ver situaciones donde se requiere el cambio y anticipar las trampas potenciales con antelación).
Por ejemplo, en una empresa que trabajamos, era común escuchar a la gente ser elogiado por su capacidad heroica de gestión ante una crisis, el rescate de los proyectos en el borde del fracaso. Un nuevo gerente reconoció este patrón como un problema grave. Se detectó, correctamente, no como un signo de un trabajo eficiente, sino como un síntoma de un proceso roto.

3. Proporcionar un objetivo claro. Iniciativas para el cambio funcionan mejor cuando los ojos de todo el mundo se fijan en un mismo objetivo. Por lo tanto, las discusiones más productivas sobre cualquier cambio que se propone son los que empiezan con la estrategia de un objetivo claramente definido.

4. Los enfoques estándar desafiantes. El éxito de los esfuerzos de cambio a menudo requieren líderes para desafiar enfoques estándar y encontrar la manera de maniobrar alrededor de las prácticas y políticas viejas – incluso las que se sobreentienden como tradicionalmente correctas. Los líderes que tienen éxito para impulsar el cambio desafiaran incluso las reglas que parecen talladas en piedra.

5. Fomentar la confianza en el camino decidido. Los buenos líderes toman decisiones con cuidado después de la recolección de datos de múltiples fuentes y buscan opiniones de los que más saben. Reconocen que pedir a los demás consejos es prueba de su confianza y fuerza, no un signo de debilidad. Si otros no confían en su juicio será difícil conseguir que se logren los cambios que se desean alcanzar.

6. Tener coraje. Aristóteles dijo: “Nunca se va a hacer nada sin coraje”. Cada cambio en el proceso de implementar, cada idea nueva que usted persiga, cada reorganización a poner en marcha, cada inversión en una nueva pieza de equipo, requiere coraje. La necesidad de coraje abarca todos los ámbitos.
Nuestra observación es que una gran parte de lo que hacen los líderes, y especialmente sus esfuerzos de cambio, exige la voluntad de vivir en la incomodidad.

7. Hacer cambiar una prioridad. Una de las leyes de la Termodinámica de Newton era que un cuerpo en reposo tiende a permanecer en reposo. La desaceleración, parada, y permanecer en reposo no requiere esfuerzo. Sucede con mucha naturalidad. Muchos esfuerzos de cambio no tienen éxito porque se convierten en un centenar de prioridades. Para hacer un esfuerzo de cambio con éxito es necesario limpiar las prioridades en competencia y sacar a la luz el cambio.
Sucede con mucha naturalidad. Muchos esfuerzos de cambio no tienen éxito porque se convierten en uno de un centenar de prioridades. Los líderes que hacen esto bien tienen un enfoque diario en el esfuerzo de cambio, el seguimiento de su progreso cuidadoso y animar al cambio a los otros.

Convertirse en un facilitador del cambio beneficiará a todos los aspectos de su vida, tanto en casa como en los negocios. Incluso le ayudará a cambiar a uno mismo.

Jack Zenger is the CEO of Zenger/Folkman, a leadership development consultancy.

Joseph Folkman is the president of Zenger/Folkman, a leadership development consultancy. He is a co-author of the October 2011 HBR article “Making Yourself Indispensable.

Fuente en inglés