Controlar la negociación antes de que comience (Nota Final)

Negociacion 05.01.16

 

3. Definir el espacio de negociación

Hace algunos años, un cliente mío se estaba preparando para vender su participación en una empresa que fue propiedad conjunta de cuatro entidades. Los propietarios habían peleado desde hace muchos años; estaba claro que tendría el activo consolidado bajo una de las partes (o tal vez dos, que podrían llevarse bien). También quedó claro que nadie quería vender.

Sin embargo, había poca opción en la materia, ya que uno de los propietarios-Empresa X era una empresa mucho más grande con el poder e influencia para empujar a la gente hacia fuera. Se anunció que iba a comprar a los otros tres.

Mi cliente quería esperar hasta que la empresa X haya comprado los otros dos propietarios antes de negociar la venta de sus acciones. Pensó que al ser “la última pieza del rompecabezas”, sería capaz de resistir por más dinero.

Cuando nos reunimos para hablar de su estrategia, le pedí dar un paso atrás y “mapear el espacio de negociación”. Esto consiste en considerar todas las partes que puede afectar a la negociación, en conjunto con cualquiera de las partes que se verán afectados por la negociación. En mi experiencia, una estrategia que pueda tener mucho sentido cuando pensamos de forma bilateral, es decir, sobre la relación entre dos partes en la negociación, puede convertirse de repente ineficaces o incluso desastrosas cuando se toma una perspectiva multilateral. Animé a mi cliente para evaluar los intereses, las limitaciones, las alternativas, y la perspectiva de todas las partes pertinentes. Una de las cosas que vimos fue la cantidad de capital que cada parte tenía y cuánto controlaba cada uno de los directivos:

Nota Final Codigo 14.01.16

 

Continuación, nos centramos en los intereses de cada empresa: ¿Cuáles son exactamente sus intereses en este acuerdo? ¿Cómo calificaría usted sus prioridades? Las cuatro partes habían conocido unos a otros desde hace mucho tiempo, y mi cliente no tendrá ningún problema para identificar lo que más importaba a cada uno. Empresa X, por ejemplo, estaba preocupado por tres cosas, y sus prioridades han sido los siguientes: (1) Reputación: No quería vínculos con cualquier organización que podría perjudicar su reputación. (2) Control: Quería la propiedad sólo en las empresas donde tenía una mayoría de asientos en el directorio, y (3) Dinero: quieren pagar lo menos posible, pero no era tan grande la preocupación como la reputación y el control.

Después de profundizar en las perspectivas de todas las partes, descubrimos una importante información: la empresa A era el menos interesado en la venta y ya estaba poniendo una pelea que podría arrastrar las cosas.

Cuando consideramos todos estos detalles juntos, se hizo evidente que la estrategia de ser

“última pieza del rompecabezas” sería imprudente. ¿Por qué?

Para la empresa X, el control era una prioridad más alta que el dinero. Para obtener el control, necesitaba comprar a mi cliente o la empresa A. Tan pronto como concrete una compra, controlaría más del 50% de los asientos en el directorio y por lo tanto la empresa (para la mayoría de las decisiones). Por lo tanto, si mi cliente fuera el último de vender, estaría negociando con la empresa X después de tener el control. En ese momento, mi cliente sería capaz de recibir el pago sólo por 1/6 de participación en el patrimonio de la empresa. Pero si pudiera vender primero, en momentos en que la empresa A se negaba a vender y estaba haciendo las cosas difíciles para la empresa X, podría obtener beneficios económicos por dos valorizaciones: sus acciones y su puesto en la junta de directores. En otras palabras, el último partido para negociar tendría el menor apalancamiento y las limitadas oportunidades para monetizar sus activos.

Asegúrese de tener en cuenta la perspectiva de todas las partes que puedan afectar la negociación.

En el mundo real, nunca tendremos completo el panorama total, pero nos pondríamos en desventaja adicional si solamente centramos el partido del otro lado de la mesa. Hay que evaluar la perspectiva de todas las partes que pueden influir o están influenciados por la negociación: ¿Quién tiene la capacidad de influir en la persona del otro lado de la mesa? ¿Cómo pueden la estrategia o acciones de otras partes cambiar sus alternativas, para bien o para mal? ¿De qué manera el acuerdo afecta a los intereses de los que no están en la mesa? ¿Cómo será que esta negociación pueda afectar su influencia con los futuros socios de negociación? Si varias partes participan en el acuerdo, ¿tiene sentido negociar con ellos de forma simultánea o en secuencia, juntos o por separado?

El análisis podría sugerir un cambio de estrategia que se debe negociar con una parte diferente primero, retrasar el acuerdo o acelerarlo, traer a otros a la sala, ampliar o reducir el alcance de la operación, y así sucesivamente.

4. Controlar el Marco

El resultado de una negociación depende en gran medida de las fuerzas de cada parte. Cuáles son sus mejores opciones y cuantas son sus fortalezas para premiar o coaccionar a la otra parte, por su conocimiento tendrá más probabilidades para alcanzar sus objetivos.

En mi experiencia, el marco, o el objetivo psicológico, a través del cual las partes ven la negociación tiene un efecto significativo en el conocimiento de donde se quiere llegar. ¿Están las partes buscando la interacción, como un ejercicio de resolución de problemas o como una batalla para ganar? ¿Están participando como una reunión de iguales, o perciben una diferencia de nivel? ¿Están centrados en el largo plazo o en el corto plazo? ¿Las concesiones previstas, o son vistas como signos de debilidad?

Los negociadores eficaces tratarán de controlar o ajustar el marco al inicio del proceso, idealmente, antes de que siquiera se discuta la sustancia del acuerdo. A continuación tres elementos de encuadre que los negociadores harían bien en considerar.

Valor versus precio

He trabajado con muchas empresas de tecnología cuyos productos innovadores proporcionan un enorme valor para los clientes, pero tienen un precio significativamente más alto que lo que sus competidores están cobrando, o lo que los clientes están pagando por sus sistemas heredados. Mientras que el alto precio se justifica por la propuesta de valor, los vendedores a menudo se enfrentan a la resistencia inmediata cuando un cliente potencial se entera de que el costo será de cinco o 10 veces la cantidad que está pagando actualmente. Con demasiada frecuencia, el vendedor escuchará algo como: “Usted está cargando cinco veces lo que cobran otros. ”  Desde el principio, debemos darnos cuenta donde la parte enfoca la negociación.

Uno de los errores más comunes de los vendedores que enfrentan estas situaciones, sin siquiera darse cuenta, es pedir disculpas por tener un alto precio. Lo hacen cuando dicen “Entiendo que es caro, pero…” o cuando apresuradamente señalan una voluntad de ajustar el precio. Mi consejo: Siempre justificar su oferta, pero nunca pedir disculpas por ello. Cuando te disculpas, se señala que incluso no creemos que el precio es adecuado, y le dará a la otra parte la posibilidad de regatear. Todo el marco de la negociación se convierte en el precio, cuando lo que realmente queremos es discutir es el valor.

Una mejor respuesta sería: “Lo que parece estar preguntando es, ¿Cómo es que a pesar de un precio más alto, todavía tenemos una larga y creciente lista de clientes? Los dos sabemos que nadie va a pagar más por algo de lo que vale, así que vamos a discutir el valor que aportamos para que pueda decidir qué es lo mejor para usted. “En las negociaciones de todo tipo, debemos desplazar el debate de los costos y el enfocarnos en el valor que aportan la propuesta, lo más probable es que usted será capaz de obtener beneficios económicos de ese valor.

Sus alternativas frente a la de ellos

La investigación y la experiencia sugieren que las personas que caminan en una negociación consumida por la pregunta “¿qué será de mí si no hay trato?” Obtienen peores resultados que los que se centran en lo que pasaría al otro lado si no hay acuerdo. Cuando usted está demasiado preocupado con sus propias alternativas, y sobre todo cuando sus opciones son débiles, usted piensa en términos de “¿qué se necesita (como mínimo) para llegar a decir que sí?” Cuando usted hace la negociación sobre lo que sucede a ellos si no hay acuerdo, usted cambia el marco para el valor único que usted ofrece, y se hace más fácil de justificar por qué se merece un buen negocio. Igualdad contra dominación.

No hace mucho tiempo era consultado sobre un acuerdo estratégico en el que nuestro cliente era una pequeña empresa en fase inicial y la otra era una gran multinacional. Una de las cosas más importantes que hicimos durante todo el proceso, y especialmente desde el principio, era asegurarnos que la diferencia en el tamaño no debía enmarcar la negociación. Le dije a nuestro equipo “Estas personas negocian con los dos tipos de empresas, las que consideran sus iguales y los que piensan que debería sentirse afortunado sólo para estar en la mesa con ellos. Y tratan a las dos clases de manera muy diferente, independientemente de lo que traen a la mesa. “Con los años, he visto muchas grandes organizaciones imponer exigencias a sus negociadores menores. En esta negociación, debíamos asegurarnos que nuestra contraparte nos trataría como iguales.

 

Para evitar que el marco de la dominación se afirme, empezamos a dar forma a las expectativas y percepciones desde el principio, antes que incluso considerar los aspectos económicos de la operación. Por ejemplo, cada vez que nuestra contraparte concretaba un procedimiento de demanda por pequeño que sea, que nosotros preveíamos que no habrían propuesto a un igual, respetuosamente la empujábamos para atrás. Cada vez que se incluía un requerimiento en la hoja de términos que parecía de un solo lado, incluso si no hubiera sido una concesión costosa, la misma se debía redactar de forma simétrica para ambas partes. Y a través de la negociación, nos aseguramos de que entendían que, aunque nuestra empresa era mucho más pequeña, estábamos igual en esta negociación debido al enorme valor que ofrecíamos. Aunque no soy un defensor de quisquilloso en cuestiones de menor importancia, en este caso lo hicimos intencionalmente para ayudar a establecer el marco igualitario para ambas partes.

Los negociadores pueden dar forma a la trama en un sinnúmero de otras maneras y en muchas otras dimensiones. Por lo menos, usted quiere asegurarse que el enfoque psicológico se afiance en determinados aspectos, que se aporten a la negociación.

En El arte de la guerra, de Sun Tzu, postulaba que toda guerra se gana o se pierde antes de que comience. Es verdad esta premisa en la mayoría de las interacciones estratégicas. Si bien no sería prudente para los negociadores minimizar la importancia de manejar con cuidado el contenido de un acuerdo, deben hacer todo lo posible para evitar los errores que pueden ocurrir antes de que nadie haya formulado una oferta. Al prestar atención a los cuatro factores discutidos aquí, maximizamos sus posibilidades de crear interacciones más productivas y lograr resultados más rentables.

Deepak Malhotra

Deepak Malhotra is the Eli Goldston Professor of Business Administration at Harvard Business School and the author of Negotiating the Impossible (Berrett-Koehler, forthcoming in 2016), from which portions of this article are drawn.

https://hbr.org/2015/12/control-the-negotiation-before-it-begins