Controlar la negociación antes de que comience (Nota Inicial)

 

                                   Negociacion 05.01.16

Innumerables artículos y libros ofrecen consejos que pueden ayudar a los negociadores a evitar errores en la mesa de negociación. Pero algunos de los errores más costosos tienen lugar antes de que los negociadores se sienten a discutir el acuerdo.

 

Eso es porque la gente parte de una suposición aparentemente razonable, pero en última instancia, equivocada sobre la negociación. Los negociadores suelen tomar por sentado que si traen un gran valor a la mesa y tienen suficiente apalancamiento, serán capaces de encontrar un buen negocio. Mientras que estos temas son sin duda importantes, muchos otros factores influyen en el logro de buenos resultados.

Voy a trasmitir mi experiencia asesorando a decenas de empresas para presentar cuatro factores que pueden tener un gran impacto en los resultados de la negociación.

 

1. Negociar el proceso antes que el detalle o la sustancia

Hace un par de años, dos dueños de una empresa de tecnología entraron a una reunión con el CEO de una compañía Fortune 100 que se habían comprometido a invertir $ 10 millones con ellos. Una semana antes, las partes habían acordado el monto de la inversión y la valoración, por lo que se suponía que la reunión iba a ser una ratificación más que otra cosa. Cuando los dueños entraron en la sala, se sorprendieron al ver a un equipo de abogados y banqueros. El CEO también estaba allí, pero pronto se hizo evidente que no iba a participar activamente.

Tan pronto cuando los vendedores sentaron, los banqueros comenzaron a renegociar el acuerdo. La inversión de $ 10 millones de dólares estaba sobre la mesa, pero ahora se exigía una valuación mucho más baja; en otras palabras, los dueños tendrían que renunciar a muchas más acciones. Sus intentos de explicar que el acuerdo ya se había acordado, fueron en vano.

¿Qué estaba pasando? ¿Los dueños habían entendido mal el nivel de compromiso de la reunión anterior? ¿No habían considerado algunos pasos necesarios para finalizar el trato? ¿El CEO tenía la intención de incumplir lo acordado o su equipo lo convenció de que el acuerdo podría ser mejorado?

Enojados y confusos, los dueños evaluaron rápidamente sus opciones. Aceptar el nuevo acuerdo los perjudicaría económicamente (y psicológicamente), pero todavía necesitaban los $ 10 millones en fondos necesarios. Por otro lado, aceptar sería infravalorar significativamente lo que trajeron a la mesa. Decidieron salir sin un acuerdo. Antes de irse, hicieron hincapié en su firme deseo de llegar a un acuerdo sobre los términos iniciales y explicaron que se trataba de una cuestión de principios, así también, como económicos. Partieron en avión, sin saber lo que iba a suceder. Unos días más tarde, el CEO llamó y aceptó el acuerdo original.

El acto de valentía funcionó para los vendedores, pero hubiera sido mejor no dejar que las cosas vayan mal al inicio. Su error fue común: centrarse demasiado en la sustancia del acuerdo y no lo suficiente en el proceso. Sustancia son los términos que conforman el acuerdo final. El proceso es cómo se va a llegar desde donde se está hoy en día hasta llegar al acuerdo.

Mi consejo para los responsables: Negociar proceso antes que la sustancia o detalle.

Considere otro escenario. Usted ha estado negociando con alguien durante meses. Usted tiene algunas concesiones finales en cartera que ha estado frenando, son costosas, pero vale la pena concederlos si se va a cerrar el trato. Pensando que el arreglo estaba a la vista, se informa de las concesiones, y del otro lado responde: “Esto es muy bueno. Aprecio su flexibilidad en estos temas. Permítanme compartir esto con mi jefe para ver lo que ella piensa. “Por desgracia para usted, que no tenía idea que su contraparte tenía un jefe, pensaba que el negociador era el que tomaba la decisión final. Las negociaciones claramente no habían terminado, y ya no tiene nada para ofrecer.

Cuanto más claridad y compromiso tengamos con respecto al proceso, menos probabilidades habrá de cometer errores en la sustancia. El proceso de negociación implica discutir e influir en una serie de factores que afectarán el resultado de la negociación. Pregunte al interlocutor: ¿Cuánto tiempo requiere su empresa para cerrar el trato? ¿Quiénes tienen poder de decisión? ¿Qué factores pueden ralentizar o acelerar el proceso? ¿Existen hitos clave o fechas que debemos tener en cuenta? Recuerde que debe saber las cosas simples, tales como, ¿Quién va a estar en la reunión de mañana? ¿Cuál será la agenda? Ya que no vamos a discutir los temas de importancia para nosotros en la próxima reunión, ¿cuándo las vamos a abordar?

Por supuesto, no siempre se puede obtener respuestas claras a todas las preguntas desde el principio, y a veces es prematuro hacer ciertas preguntas. Pero usted debe tratar de aclarar y alcanzar un acuerdo sobre la mayor cantidad de elementos de proceso como sea posible y tan pronto como sea apropiado, para evitar tropiezos en la sustancia más tarde.

 

2. Normalizar el Proceso

Un hombre de negocios que posee varias fábricas en Asia una vez me dijo que ya no hace negocios con empresas de Occidente a menos que sus altos directivos estén dispuestos a volar primero a su ciudad para reunirse con él. Mis pensamientos iniciales eran: ¿Se trata de ego? ¿Se trata de un modo desarrollar las relaciones? ¿Es una norma cultural o ritual de algún tipo? En realidad, ninguno de estos temas tenía algo que ver con su condición previa a la firma de un contrato.

Así es como él me lo explicó: “Hasta que no hayan volado a mi ciudad y luego conducido a nuestras plantas -que se encuentran a 20 kilómetros del aeropuerto, pero se tarda casi tres horas en llegar, hasta que hayan experimentado cómo funcionan las cosas por aquí, recién en ese momento comprenderán nuestra realidad. Y si ellos no entienden, nos encontramos con problemas graves. La primera vez que exista un retraso o interrupción, o si necesitamos volver a negociar algo, ellos asumirán de inmediato somos incompetentes o que les robamos. Una vez que comprendan cómo funcionan las cosas en realidad, podemos tener una relación más productiva”.

A menos que los socios de negocios entiendan lo que es “normal” en un contexto o cultura determinada, es probable que se malinterpreten o reaccionen de forma exagerada frente a los acontecimientos adversos. Lo mismo ocurre en las negociaciones de todo tipo: Es importante normalizar el proceso. Si alguna vez ha estado involucrado en un conflicto difícil que llego a la mediación, pudo haber visto esto en acción. Cuando un buen mediador se sienta con los adversarios que están en una amarga disputa, podría decir algo como: “¿Crees que odian entre sí hoy en día? Les puedo asegurar, que dentro de tres días en este proceso, se van a odiarse aún más. Y cuando esto sucede, quiero que recuerden algo: Eso es normal”.

Hay que explicarles a las partes qué deben esperar para que no sobreactúen frente a los obstáculos del camino.

Si el mediador no es claro con esta advertencia, las partes son mucho más propensas a abandonar el proceso cuando las emociones aumentan y las cosas parecen estar cayendo a pedazos. Pero si son explicadas claramente, que es normal que las cosas empeoren antes de mejorar, las partes tienen más probabilidades de mantener la mediación. Al normalizar el proceso, se administra de manera eficaz sus expectativas.

El mismo principio se aplica a cualquier negociación donde hay un riesgo de que las cosas no evolucionen perfectamente sin problemas. Si usted prevé retrasos o interrupciones de su lado, infórmelo a sus contrapartes. Esto le permite dar forma a cómo van a interpretar un evento negativo si llega a darse, y para garantizar que el mismo no exagere su significado. Los imprevistos no previstos complican la negociación.

Normalizar el proceso implica discutir, por adelantado, cualquier factor que pudiera causar al otro lado a cuestionar sus intenciones o capacidad o para dudar de la posibilidad de un resultado exitoso. Es posible explicar las barreras típicas que deben superarse, momentos durante el proceso cuando es común que las partes se sienten ansiosas o pesimista, eventos que podrían retrasar el progreso, y la diferencia entre las interrupciones que son comunes y fáciles de resolver y las que son más graves.

Anime a la otra parte a hacer lo mismo para usted. La gente a menudo dudan en hablar de “lo que podría ir mal”, porque están centrados en la presentación de sí mismos y de los méritos de la oferta de la mejor manera posible. Esto es especialmente cierto en ciertas culturas y en contextos donde la competencia es feroz.

Eso es comprensible. Si otras partes piensan que mencionar una interrupción potencial podría costarles el negocio, o que va a utilizar como palanca para extraer mayores concesiones, las posibilidades de éxito disminuyen. Para animar a la gente a ser abierto acerca de los problemas, brinda seguro para ellos. Explique que usted tiene experiencia suficiente para saber que es probable que encuentre dificultades e interrupciones cada transacción y relación, y que usted desea aprender más acerca de los factores de riesgo específicos que podrían desempeñar un papel negativo en este caso. Y si se puede indicar (o comprometerse) que no tiene intención de celebrar esos factores en su contra, usted tiene una mejor oportunidad de llegar a un entendimiento de que funcione para ambas partes.

Deepak Malhotra – HBR

(Próxima entrega: Final)